首富背后的男人!当了70年老二,留下700亿遗产


爱炒股 | 第3节 第3招:飞刀选股法(2)


王永在从1933年跟随哥哥、台湾“经营之神”王永庆创业,一跟70多年,挣下700亿元新台币身家,兄弟俩缔造了著名的台塑集团。在台塑,王永在一生安于“老二”之位,做王永庆的忠实执行者,并把成就和荣耀都归给王永庆。他的哲学被台湾媒体称为“老二哲学”,备受称道。




“我都是听哥哥的”


当被问及成功秘诀时,王永在一直重复一句话,如果没有跟着哥哥创业,自己说不定在打工。


1921年,王永在出生于台北县一个茶农家庭,由于家里穷,比他大四岁的哥哥、华商韬略(微信公众号:hstl8888)报道企业家王永庆15岁就到嘉义打工,在一家米店做学徒。王永庆学徒一年后羽翼丰满,决定自立门户,他从老家借了200元钱,并把王永在带去帮忙。


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兄弟俩的分工是哥哥主外,弟弟主内,哥哥决策,弟弟执行,哥哥要弟弟做什么,弟弟就拼了命地去做。王永在说自己就是哥哥的“青瞑牛”(台语:瞎眼牛)。
在这种配合下,米店的生意很快红火起来,远近闻名。后来,兄弟俩先后转战木材、石化行业,最终建立台塑集团。

台塑做大后,王永在没有像许多家族企业的老二那样挑战老大的地位,或者分家单干,而是始终维护王永庆的权威和领导。

比如,在台塑大楼的停车场,王永庆的座驾编号为001,王永在的则永远是002;在公司,王永庆被称为“董座”(董事长),王永在则被称为“总座”(总经理),他的最高职衔是集团副董事长,一天董事长也没有当过,但他从未表示出丝毫不快;兄弟俩如果集体外出,王永在永远走在王永庆的后边,如果是分头赴宴,先到的王永在会在门口苦等王永庆,然后相携入席;当媒体请王永在谈经营之道时,他会毫不犹豫地回答,“跟我没关系,我都是听哥哥的,我只是在旁边吆喝而已。”


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王永在对王永庆的维护在台面上和台面下始终如一,即便王永庆做错了,王永在也会主动替王永庆找台阶下。


比如七十年代,王永庆为了证明台湾也可以自产牛肉,投资了一个养牛项目,还风风火火地开了一个牛排馆,结果四五年时间赔了5000多万元新台币。最后王永在对王永庆说,“这个地方养牛太可惜了,让我来开个高尔夫球场吧。”


有时候,王永在还要替王永庆协调与高管层的关系。王永庆脾气大、讲话直,批评起高管来不留情面,让对方下不来台,甚至闹辞职,这时候,王永在就出来打圆场,邀对方一边吃饭一边说,“你知道的,董事长就是这样。”

70多年的漫长岁月里,王氏兄弟在投资上极少发生意见分歧,一旦遇到这种情况,王永在会私下向王永庆阐明反对理由,但如果王永庆坚持己见,王永在则全力配合。王永在解释说,“他(王永庆)是董事长啊!要听他的话,要照他的裁决,不然公司不是乱糟糟的?”

要达到这样的境界需要极高的情商,台湾媒体也说王永在会做人,是一位“可敬的老二”。对于做人的秘诀,王永在总结了八个字:只谈事情,不谈心情。


“经营之神”的绝配搭档


王永在能跟被誉为“经营之神”的王永庆搭档70多年,靠的不仅仅是“听哥哥的”,还包括自身极强的大局观和领导力。

八十年代末,台湾制造业大举外移,台塑的下游企业纷纷到大陆设厂。这种局面促使王永庆也考虑到大陆设厂。1990年,王永庆与邓小平达成“海沧计划”,约定在福建海沧建设一个1万公顷的合资石化特区。该计划经媒体披露后,在岛内引发轩然大波,时任李登辉政府和一些媒体大肆抹黑王永庆。为了避免激化矛盾,王永庆远避美国分公司两年,把台湾总部交给王永在打理。

彼时,摆在王永在面前最大的挑战是落实台塑当时最大的投资案——“六轻计划”。

“六轻计划”简单讲就是在台湾建设一座大型民营轻油裂解厂,以纾解本土石化原料短缺的问题。该计划自1976年提出,但到1986年才获批准,不久又遭到落户地宜兰利泽和桃园观音两地政府“环保抗争”,1991年,云林麦寮终于同意接纳该项目,但要求台塑到离岛基础工业区“填海造陆”。如此以来,整个工程的预期投资将高达六七千亿元新台币。


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接手项目后,王永在一开始仍频繁请示王永庆,但王永庆却回道:“我人在美国,你在现场,你解决就好。”这之后,王永在开始单独指挥这场千亿工程。每天,他4点多从台北出发,七点多到麦寮,先与主管开早餐会,然后巡视工地,晚上返回台北。据统计,他往返于台北和麦寮之间的里程,可环绕全台湾263圈。

除了自己勤奋之外,王永在还特别注重调动团队的积极性。一方面,他会给每位高管压力,让大家重视自己的工作,比如他在填海造陆阶段对负责财务的副总吴欣哲说,“吴先生,利息加上财务费用一天要六千万元咧”;另一方面,他又会卸下每位高管怕做错的心理包袱,鼓励大家勇于任事,在做事过程中发现问题、解决问题,形成一套方法论。在这方面,六轻种树案就是一个很好的例子。

六轻位于海边,风沙很大,风沙中含有一种具有腐蚀性的盐砂,这种盐砂会加速工厂折旧。为避免出现这种情况,必须在建厂时种树。起初,项目负责人觉得这个工作很简单,买来树苗种上即可,但后来发现还要解决淡水和肥料的问题,而淡水不能抽地下水,因为本来就是填海造陆,肥料也不能用化肥,怕土壤盐化和钙化。为寻求解决方案,他们集思广益,最后决定通过回收利用工厂的废水和剩饭剩菜,来提供淡水和肥料。当负责人向王永在报告时,他盛赞:“好、好,对、对、对、对、对,这样做就对了。”

只要下属勇于任事,项目做成了,王永在自然高兴,就算没有做成,他也不会批评。一位高管回忆,“当年我们做PDP(等离子)电视,后来被LED电视取代,损失了80亿元新台币,总座一句话也没有说。你想,这样的情况在其他公司会怎样?”王永在则说,“如果做事要很成功才敢做,就会很保守。只要是认真做事,做错了也没关系。”


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王永在不怕失败,但怕团队没有定力和做事的冲劲儿。他常对下属说,做事业就是不能惊,而且有进无退。一旦团队做成事情,他就大加奖励,并把功劳归给团队。他在接受采访时说,“我老了,头脑硬邦邦”,“我不知道,都是别人做的”。

在这种领导下,王永在的下属都抢着做事,成功落地了“六轻计划”。工程完工后,王永在被台塑人和媒体封为“六轻总工程师”,六轻项目则逐步发展成为台塑最大的事业体,华商韬略(微信公众号:hstl8888)查阅的数据显示,2004年,其营收占台塑总营收的75%。

取得内部支持的同时,王永在还取得了外部的支持。王永庆出走美国后,王永在积极缓和与时任李登辉政府的关系,邀请官员餐叙或者打高尔夫球,解释王永庆为台湾好的初衷。王永庆返台后,这项工作也没有停止,因为王永庆仍多次公开跟当局唱反调。

有台湾媒体评论,王氏兄弟一方一圆,一冲一收,乃绝配,很互补,王永在缺不了王永庆,王永庆也缺不了王永在,兄弟俩共同缔造了台塑传奇。


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